Systemy przeciwdziałania nadużyciom w przedsiębiorstwie

„Własna niemoc jest tak niebezpieczna, jak obca przemoc” – myśl Stanisława Jerzego Leca zdaje się znakomicie odzwierciedlać sytuację każdej organizacji objętej podwyższonym ryzykiem wystąpienia nadużyć pracowniczych – fraudów. Przedsiębiorcy oraz kadra zarządzająca skoncentrowana głównie na walce z rynkową konkurencją oraz urzędniczą indolencją, często nie dostrzegają zagrożenia czającego się wewnątrz kierowanej przez nich instytucji.

Słowo „fraud” pochodzi z języka angielskiego, w którym oznacza oszustwo zmierzające do wyłudzenia nienależnej korzyści majątkowej lub osobistej. W wydaniu pracowniczym (ang. occupational fraud) pojęcie to zawęża się do działań osób związanych z ich działalnością zawodową, bez względu na charakter wykonywanej pracy i jej stosunek. Definicję tę należy jednak poszerzyć o działania osób niezwiązane bezpośrednio z ich działalnością zawodową, zmierzające do wyłudzeń, nadużyć i oszustw w stosunku do osób bądź przedsiębiorstw świadczących zawodowo usługi, lub oferujących towary, których dotyczy fraud. W Polsce sprawa nadużyć pracowniczych staje się głośna wtedy, gdy dotyczy doniesień o fałszowaniu dokumentów, bądź wykorzystaniu w oszustwie tzw. „słupów” w celu osiągnięcia jakichś korzyści. Na tego typu działania narażone są, w sposób szczególny, instytucje oferujące kredyty czy towary objęte kredytowaniem oraz usługi abonamentowe związane z przekazaniem usługobiorcy dóbr majątkowych – np. telefonów komórkowych lub komputerów.

Coraz częściej jednak straty powstałe w wyniku nadużyć i oszustw pracowniczych, ponoszone są również przez przedsiębiorstwa, w których zarobki pracowników są uzależnione od osiąganych przez nich wyników sprzedażowych. Dotyczy to w szczególności nieuczciwych przedstawicieli handlowych, wyłudzających towar lub usługi. W takich sytuacjach wyłudzenia polegają na zawyżaniu przez pracowników osiąganych wyników, bądź też w o wiele poważniejszych przypadkach, jak np. oszustwach kontrahentów, w celu realizacji założonego przez nieuczciwych pracowników planu sprzedażowego. Te ostatnie są tym bardziej niebezpieczne, że ich skutki wpływają nie tylko na kondycję finansową przedsiębiorstwa ale również na jego wizerunek rynkowy i niosą ze sobą konsekwencje prawne, związane z roszczeniami oszukanych klientów. 

Jedną z metod pracy oszustów jest wyłudzanie telefonów komórkowych od operatorów, w tak zwanym systemie sprzedaży wysyłkowej. Wystarczą zdobyte od osób trzecich dane osobowe oraz kserokopia podrobionego często dowodu tożsamości, którą kurier dostarcza operatorowi. Na tej podstawie telefon trafia w ręce oszusta, a rachunek i umowa do niczego nie świadomej ofiary kradzieży tożsamości. Wartość transakcji przekracza często kilka tys. złotych. W efekcie, po żmudnym i zazwyczaj czasochłonnym procesie weryfikacji autentyczności podpisów i dokumentów, w trakcie którego operator często za wszelka cenę próbuje odzyskać utracone korzyści od ofiary, sprawa kończy się umorzeniem ze względy na niemożność ustalenia pomysłodawcy oszustwa. Strata finansowa jest w tym przypadku oczywista.

Znany jest również przypadek pracownika operatora telefonii komórkowej, który mając dostęp do bazy danych klientów zawierał na ich konto kolejne umowy, o których dowiadywali się oni dopiero po otrzymaniu wezwania do zapłaty i dokładnej analizie rachunku. Zamówione, rzekomo przez klientów, telefony zawłaszczał pracownik, by następnie sprzedawać je podczas aukcji internetowych lub w komisie. Podobny mechanizm stosuje się także do wyłudzania kredytów bankowych. Wystarczy choćby wspomnieć słynną już sprawę SKOK Wołomin. W tym przypadku oszuści musieli wprawdzie wykazać się nieco większą pomysłowością ale fakt uczestnictwa w oszustwie nieuczciwych pracowników firmy jest dla fraudu znamienny. Podobnie modus operandi okazał się zaskakująco znajomy. Analityk kredytowy otrzymywał dane osoby ubiegającej się o kredyt. Ta była często bezrobotna i bezdomna, w efekcie stając się jedynie „słupem”, który za drobną opłatą udostępniał organizatorom wyłudzenia swoje dane, a następnie znikał. Współpracujący z grupą analityk zatwierdzał wniosek mimo braku zdolności kredytowej klienta, a pieniądze wpływały na konta oszustów. Nie wykryty na czas proceder doprowadził do upadku firmy i kompromitacji systemu nadzoru. 

Kolejny przykład stanowi zorganizowana grupa przestępcza z terenu Łodzi i Pabianic, która metodą „na słupa” lub też posługując się kradzionymi i podrobionymi dokumentami – w tym również zaświadczeniami o zatrudnieniu, wyłudzała kredyty gotówkowe w bankach, usługi telekomunikacyjne i telefony u operatorów komórkowych, a także inny wartościowy sprzęt w sklepach oferujących zakupy na raty. Jednym z członków grupy był dyrektor banku odpowiedzialny za zarządzanie lokalnym systemem sprzedaży ratalnej. Liberalizacja rynku dostaw energii oraz gazu sprawiła, że w Polsce pojawili się tzw. niezależni dostawcy. Aby pozyskać klientów muszą oni rywalizować z działającymi od lat potentatami energetycznymi. Każda podpisana umowa jest więc na wagę złota. Strategia wynagradzania tych firm jest zaś taka, że pensje pracowników działu handlowego składają się głównie z premii oraz nagród za podpisane umowy i są pochodną wartości kontraktów. Powoduje to nieuczciwe działanie przedstawicieli handlowych, poczynając od wprowadzania przyszłego klienta w błąd, poprzez fałszowanie danych w umowach, aż po podpisywanie kompletnie fikcyjnych umów, za które przedstawicie pobierają prowizje od pracodawcy. Tego typu praktyka sprawia, że klienci coraz częściej bardzo podejrzliwie patrzą na każdą ofertę zmiany operatora energetycznego, a dostawców utożsamianych z nieuczciwymi handlowcami, traktują jak działających celowo oszustów. W branży energetycznej taki cios w wizerunek firmy jest niezwykle trudny do odparcia i przynosi realne straty, wynikające nie tylko z konieczności dochodzenia roszczeń od nieuczciwych handlowców, ale również korygowania planów sprzedażowych i strategii marketingowych. Innym niezwykle częstym rodzajem nadużyć pracowniczych są łapówki, oferowane pracownikom, w zamian za korzyści, związane np. z nawiązania współpracy. Straty poniesione w takich sytuacjach przez organizację wynikają zazwyczaj z faktu, że zatwierdzona forma współpracy, bądź oferta jest dla niej o wiele mniej korzystna, niż ta której zawarcie wynikałoby z prostego i obiektywnego rachunku zysków i strat. Przykładem działania szczególnie podatnego na tego rodzaju fraud jest podpisanie przez osobę odpowiedzialną za flotę samochodową umowy flotowego ubezpieczenia OC. 

Wspomniane wyżej przykłady obejmują jedynie najbardziej znany i łatwy do zobrazowania wycinek problemu wynikający z nadużyć pracowniczych. nadużycia te mogą być jednak (i powinny) skutecznie zwalczane. Podstawowym błędem pracodawców jest przekonanie, że tego typu niepożądane działania są nieuniknione, a jakakolwiek forma kontroli może zostać źle odebrana przez pracowników. Obawa ta wynika przede wszystkim z niewielkiej wciąż jeszcze świadomości skali problemu oraz niewystarczającej liczby ekspertów oferujących usługi wprowadzania polityki antyfraud w sposób profesjonalny i świadomy. Każde tego rodzaju przedsięwzięcie musi się opierać bowiem na trzech podstawowych zasadach tj. adekwatności, przejrzystości i nieuciążliwości. Adekwatność pozwala na opracowanie procedur właściwie ukierunkowanych i dostosowanych do potrzeb organizacji. Przejrzystość stanowi podstawę właściwego odbioru wdrażanych działań przez personel. Dzięki niej pracownicy mają możliwość zrozumienia i zaakceptowania celowości implementowanych rozwiązań. Nieuciążliwość natomiast wynika z podstawowych celów funkcjonowania przedsiębiorstwa, a więc optymalizacji zarządzania i maksymalizacji zysków. Wdrożone w polityce antyfraud procedury nie mogą komplikować ani ograniczać procesów do tego prowadzących. 

Mając na uwadze powyższe, oczywistym staje się wniosek, że nie ma gotowych i uniwersalnych procedur antyfraudowych, które można natychmiast po ich zakupie wdrożyć w każdej, dowolnej organizacji. Budowa polityki przeciwdziałania nadużyciom pracowniczym to proces dedykowany, oparty na zmiennych koniecznych do identyfikacji, przed przystąpieniem do budowy systemowych rozwiązań. W jego początkowej fazie należy ocenić podatność organizacji na działania związane ze zjawiskiem fraud. Znaczenie będzie tu więc miał m.in. sposób premiowania wyników pracy oraz jej kontroli, koszty funkcjonowania poszczególnych działów organizacji oraz rozkład odpowiedzialności za podejmowane decyzje i sposób ich rozliczania. Po przeanalizowaniu tych informacji należy zdefiniować zakres ryzyka, a więc określić skalę problemu, miejsce jego występowania, a także modus operandi. Kolejnym krokiem opartym na analizie wymienionych wyżej czynników jest wskazanie błędów oraz luk w istniejącym systemie i podjęcie działań zmierzających do ich likwidacji oraz minimalizacji ryzyka wystąpienia fraudu. Zadaniem systemu jest minimalizacja ryzyka wystąpienia nadużyć, a w przypadku ich zaistnienia jak najszybsze wykrycie i niwelacja skutków. Aby ten cel osiągnąć wymagana jest nie tylko wiedza, doświadczenie i świadomość problemu osób budujących i wdrażających politykę antyfraud w organizacji, ale również pełna współpraca zainteresowanych stron.